Bijna elk bedrijf dat we leren kennen, heeft op een bepaald moment een digitaal plan gemaakt. Een roadmap, een strategiedocument, een lijst van prioriteiten die na een teamdag of een workshop enthousiast werd opgesteld. En in bijna elk geval is dat plan na zes tot twaalf maanden verdwenen in een la, een gedeelde map of een oud e-maildraadje, terwijl de dagelijkse werking gewoon verder ging zoals voorheen.
Dat is niet het gevolg van desinteresse of gebrek aan ambitie. Het is een patroon met specifieke oorzaken, en die oorzaken zijn te vermijden.
Waarom het misgaat: vier terugkerende patronen
Het plan was te ambitieus voor de beschikbare capaciteit
Een digitaliseringsplan dat op papier twaalf initiatieven bevat voor het komende jaar, maar waarbij niemand heeft nagedacht over wie die initiatieven concreet gaat uitvoeren en hoeveel tijd dat vraagt naast de normale jobinhoud, is een plan dat bij voorbaat niet uitvoerbaar is. De urgentie van het dagelijkse werk wint het altijd van de urgentie van het strategische plan, tenzij er capaciteit expliciet gereserveerd is.
Er was geen duidelijke eigenaar
Een plan dat van iedereen is, is van niemand. Als er na de kick-off geen concrete persoon verantwoordelijk is voor de opvolging, voor het bewaken van de voortgang en voor het bijeenroepen van het team wanneer dingen stilvallen, dan valt het plan stil. Niet met een klap, maar gradueel, terwijl iedereen aanneemt dat iemand anders de touwtjes in handen heeft.
De mijlpalen waren te groot en te ver weg
Een digitaal plan met doelstellingen op jaarbasis mist de dagelijkse en wekelijkse sturing die nodig is om momentum te houden. Als de eerste echte mijlpaal pas na drie maanden bereikt moet zijn, vervagen de kleine stappen die daartoe leiden en verliest het plan zijn urgentie. Kleinere, frequentere mijlpalen houden het plan levend en geven het team het gevoel dat er vooruitgang geboekt wordt.
Er was niemand van buiten die het bij de les hield
Interne teams zijn kwetsbaar voor de waan van de dag. Een externe stem, iemand die periodiek de voortgang evalueert, bijstuurt en de vraag stelt waarom iets vertraagd is, maakt een significant verschil in de mate waarin plannen ook effectief uitgevoerd worden. Dat is niet omdat interne teams incompetent zijn, maar omdat de prioritering van strategisch werk in de praktijk altijd concurreert met operationele urgentie.
Wat wel werkt
Een plan dat uitgevoerd wordt, heeft vier kenmerken. Het is realistisch in scope, met een eerlijke inschatting van de beschikbare capaciteit. Het heeft een duidelijke eigenaar die verantwoording aflegt. Het heeft kleine, meetbare mijlpalen die maandelijks geëvalueerd worden. En het heeft een externe factor, een adviseur of een gestructureerde opvolging, die de continuïteit bewaakt wanneer de interne druk te hoog wordt.
Een plan uitvoeren is moeilijker dan een plan maken. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar het wordt bij het maken van plannen systematisch onderschat.